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Beiträge aus dem C.U.P.-BLOG

Organisationale Resilienz

Wie kann ein Unternehmen seine Resilienz nachhaltig verbessern?

Der Begriff der organisationalen Resilienz ist ein Sammelbegriff für verschiedene Gestaltungsprinzipien auf organisationaler Ebene.

Der Grundgedanke der organisationalen Resilienz besteht darin, dass es auf der Ebene der Arbeitsorganisation Strukturen und Prozesse gibt, die sich gestalten lassen. Diese Strukturen und Prozesse tragen dazu bei, dass eine Organisation gegenüber einer dynamischen Umwelt resilient ist. Der Begriff "resilient" bedeutet, die Funktionalität einer Organisation aufrechtzuerhalten oder nach einer Störung schnellstmöglich wiederherzustellen. Es lassen sich verschiedene Resilienzfacetten unterschieden: Anticipation, Buffering, Coping und Adaptation, Recovery und Learn.


Anticipation heißt, eine mögliche Störung vorherzusehen. Sie findet also noch vor Eintritt des eigentlichen Ereignisses statt. Buffering als Abmildern von Störungswirkungen erfolgt unmittelbar nach der Störung, aber noch bevor sie ihre vollständige Wirkung entfaltet hat. Coping und Adaptation beziehen sich auf die Art, wie eine akut entfaltete Störungswirkung gehandhabt wird. Der Begriff Recovery bezeichnet Handlungen, die die Funktionalität einer Organisation nach einer Störung oder Schwankung wiederherstellen sollen. Hinter dem Ausdruck Learn steckt das Anpassen der gesamten Organisation oder von Prozessen nach Abklingen der Störungswirkung. Der Begriff bezieht sich damit auch auf künftige Störungen.


Die Verbesserung der Resilienz eines Unternehmens ist damit entscheidend für den Unternehmenserfolg. Nachfolgend einige Handlungsempfehlungen

 

  • Risikomanagement etablieren:
  • Identifizieren Sie potenzielle Risiken und Bedrohungen für das Unternehmen.
  • Entwickeln Sie Strategien zur Risikominimierung und -bewältigung.
  • Erstellen Sie Notfallpläne und Testen Sie diese regelmäßig.
  • Agile Unternehmenskultur fördern
  • Schaffen Sie eine Kultur, die Veränderungen als Chance betrachtet.
  • Fördern Sie flexible Arbeitsweisen und Anpassungsfähigkeit.
  • Ermutigen Sie Mitarbeitende, innovative Ideen einzubringen.
  • Kommunikation verbessern:
  • Offene und transparente Kommunikation ist entscheidend.
  • Informieren Sie Mitarbeitende über Veränderungen frühzeitig und klar.
  • Schaffen Sie Plattformen für den Austausch von Informationen und Ideen.
  • Führungskräfteentwicklung:
  • Führungskräfte sollten in der Lage sein, in unsicheren Zeiten Orientierung zu bieten.
  • Schulen Sie Führungskräfte in Krisenmanagement und kommunikativen Fähigkeiten.
  • Fördern Sie eine unterstützende Führungskultur.
  • Diversifikation in Betracht ziehen:
  • Diversifizieren Sie Ihre Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche.
  • Dies kann das Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen in einem bestimmten Markt machen.
  • Flexibilität in der Lieferkette:
  • Diversifizieren Sie Lieferanten und prüfen Sie deren Robustheit.
  • Entwickeln Sie alternative Lieferkettenoptionen, um Störungen zu minimieren.
  • Mitarbeiterressourcen unterstützen:
  • Bieten Sie Programme zur Förderung der Work-Life-Balance an.
  • Implementieren Sie Schulungen zur Stressbewältigung und psychischen Gesundheit.
  • Ermöglichen Sie Mitarbeitenden, flexibel zu arbeiten.
  • Technologische Infrastruktur stärken:
  • Investieren Sie in moderne Technologien, die die Arbeitsprozesse verbessern.
  • Schützen Sie Ihre IT-Systeme vor Cyberbedrohungen.
  • Lernen aus Erfahrungen:
  • Führen Sie Nachanalysen nach Krisen durch, um zu lernen und sich zu verbessern.
  • Implementieren Sie regelmäßige Audits, um Schwachstellen zu identifizieren.
  • Partnerschaften aufbauen:
  • Knüpfen Sie strategische Partnerschaften, die in Krisenzeiten unterstützen können.
  • Netzwerken Sie in der Branche, um Informationen und Ressourcen auszutauschen.


Die Stärkung der organisationalen Resilienz erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der sowohl organisatorische als auch personelle Aspekte berücksichtigt. Es ist wichtig, dass diese Maßnahmen kontinuierlich überprüft und angepasst werden, um den sich ständig ändernden Geschäftsumfeldern gerecht zu werden.

Das ganzheitliche Unternehmen

Ausgangs-Basis für den langfristigen Erfolg: die Vision!


Wie und wo sehen wir unser Unternehmen, wie sollen unsere Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten unser Unternehmen sehen? So könnte eine tragfähige und nachhaltige Unternehmensvision aussehen:


Wir wollen, dass wir uns positiv und profitabel in den Märkten positionieren und profilieren können. Wir wollen die langfristige profitable Kundenzufriedenheit, indem wir Kunden-Probleme kompetent und effizient losen, indem wir mithelfen, unsere Kunden erfolgreich zu machen. Unsere Kunden wissen, warum sie mit uns und nicht mit de Wettbewerbern arbeiten, wir sind für diese ein fachlich und menschlich wertvoller Partner auf dem gemeinsamen Weg zum Erfolg.


Unsere Lieferanten und Dienstleister arbeiten gerne und erfolgreich mit uns zusammen, unsere Mitarbeiter sind kompetent und motiviert, entlang der Unternehmens-Ziele mitarbeiten und erhalten dafür einen sicheren Arbeitsplatz mit einem guten Einkommen, Verantwortung und Freiraum, um sich zu entfalten. Sie sind Mitglied eines Teams von Menschen, die eine Vision haben und diese realisieren wollen.


Wie kommen wir dahin?

 

  • Formulierung einer Leitidee bzw. einer Unternehmens-Philosophie, die auf die Vision und deren Realisierung gerichtet sind.
  • Formulierung einer entsprechenden Unternehmens-Kultur und eines spezifischen Werte-Systems, die beide einen unmittelbaren Bezug auf die Vision haben und die Richtung der langfristigen Unternehmens-Strategien determinieren
  • Determination eines Handlungs-Rahmens, der die Grenzen definiert, deren Überschreitung die Realisierung der Vision gefährden bzw. diese unglaubwürdig machen konnte 
  • Definition von qualitativen und quantitativen Teil-Zielen aus der Vision (,,Milestones") 
  • Entwicklung von Langfrist-Strategien mit Evaluierung der jeweiligen qualitativen und quantitativen Beitrage zur Erreichung der Teil-Ziele (,,Wie können die wir Teilziele erreichen, welchen Beitrag leisten unsere Langfrist­ Strategien zur Erreichung der qualitativen und quantitativen Teil-Ziele?") 
  • Entwicklung eines leistungsfähigen Controllings (,,Wo stehen wir, wo und wie müssen wir effizienter werden, wo müssen wir justieren oder nachsteuern?") 
  • Schaffung der finanziellen Voraussetzung zur Finanzierung der Unternehmensentwicklung 
  • Vielleicht das Wichtigste: Schaffung der organisatorischen Voraussetzung bezüglich der Aufbau- und Ablauf-Organisation


Aufbau-Organisation       


  • Hochqualifizierte und motivierte Führungskräfte und Mitarbeiter an den entscheidenden Stellen
  • Flache Hierarchien, Matrix- und Projektmanagement­ Organisation vor allen Dingen bei der Marktbearbeitung
  • Klare Zieldefinitionen, Leistungsorientierung: beides muss zwingend auf die Vision bzw. die nachgelagerten Ziele und Strategien abgestellt sein und darf nicht kontraproduktiv wirken
  • Etablierung eines direkt an die Geschäftsleitung berichtenden Koordinators, der die aus der Vision abgeleiteten Maßnahmen und Prozesse koordiniert und kontrolliert (,,Lotse").
  • Laufende Weiterbildungs- und Informations-Veranstaltungen zu Gunsten der Umsetzungs-Prozesse

 

Ablauf-Organisation


  • Optimierte Abläufe, Schnittstellen und Prozesse auf das Ziel der profitablen Kundenzufriedenheit konzentriert (KVP, Black Belt etc.)
  • Sicherstellung einer durchgehenden Transparenz und eines optimalen vertikalen und horizontalen Information-Flusses
  • Leistungsfähiges TQM und kontinuierliche Auswertung von Kunden-Feedback


Inwieweit beeinflusst der Erfolg eines Unternehmens die psychische Gesundheit von Führungskräften und Mitarbeitenden

Der Erfolg eines Unternehmens kann sich auf vielfältige Weise auf die psychische Gesundheit von Führungskräften und Mitarbeitenden auswirken. Diese Auswirkungen können sowohl positive als auch negative Aspekte umfassen und sind oft komplex und vielschichtig.


Positive Auswirkungen:

  1. Motivation und Stolz: Ein erfolgreiches Unternehmen kann bei den Mitarbeitenden ein Gefühl der Zufriedenheit, Motivation und Stolz auslösen. Der Erfolg kann als Belohnung für die geleistete Arbeit empfunden werden.
  2. Karrieremöglichkeiten: Der Erfolg eines Unternehmens kann neue Chancen für beruflichen Aufstieg und Entwicklung bieten. Führungskräfte und Mitarbeitende könnten motiviert sein, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und sich neuen Herausforderungen zu stellen.
  3. Positive Arbeitsatmosphäre: Ein florierendes Unternehmen kann eine positive Arbeitsumgebung schaffen. Dies kann zu einem angenehmen Arbeitsklima beitragen, in dem die Mitarbeiter gerne arbeiten.
  4. Finanzielle Belohnungen: Der Erfolg eines Unternehmens kann sich in finanziellen Belohnungen wie Boni, Gehaltserhöhungen oder Aktienoptionen niederschlagen, was wiederum positive Auswirkungen auf die psychische Gesundheit haben kann.


Negative Auswirkungen:

  1. Stress und Druck: Ein hoher Erfolgsdruck kann zu Stress führen, insbesondere bei Führungskräften, die oft große Verantwortung tragen. Dieser Druck kann zu Burnout und anderen stressbedingten psychischen Gesundheitsproblemen führen.
  2. Ängste bei Nichteinhaltung von Erwartungen: Der Erfolg eines Unternehmens kann Erwartungen hinsichtlich künftiger Leistungen schüren. Führungskräfte und Mitarbeitende könnten Angst davor haben, diese Erwartungen nicht erfüllen zu können, was zu Angstzuständen und Unsicherheit führen kann.
  3. Arbeitsüberlastung: In Zeiten des Erfolgs kann die Nachfrage nach Produktivität und Leistung steigen, was zu Überlastung führen kann. Dies kann zu einer schlechten Work-Life-Balance und negativen Auswirkungen auf die psychische Gesundheit führen.
  4. Zwischenmenschliche Spannungen: In Umgebungen, in denen der Erfolg stark betont wird, können zwischenmenschliche Beziehungen leiden. Konkurrenzdruck und ein hoher Leistungsstandard können zu Spannungen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften führen.


Es ist zu beachten, dass die Auswirkungen des Erfolgs von Unternehmen auf die psychische Gesundheit von vielen Faktoren abhängen, beispielsweise

  • die Unternehmenskultur,
  • die Führungspraktiken
  • die individuellen Bewältigungsstrategien der Mitarbeitenden.


Wenn Unternehmen gut und nachhaltig arbeiten, hat dies einen kaum zu überschätzenden Einfluss auf deren psychosozialen Verhältnisse!

Wie kann der Stellenwert des HR-Managements im Unternehmen erhöht werden?

Noch nicht überall hat sich die Rolle des HR-Managements von der der administrativen Personalverwaltung hin zum Strategischen Business-Partner in den Unternehmen gewandelt. Oft fehlt zur Übernahme dieser Funktion oft die Zeit, denn das operative Geschäft mit seinen täglichen Dringlichkeiten wird natürlich priorisiert. Auch kann es am richtigen Ansatz und Wissen mangeln.


Es gibt verschiedene Möglichkeiten, den Wert des HR-Managements zu erhöhen und seine Bedeutung im Unternehmen zu steigern.


Hier sind einige wichtige  Ansätze:


  1. Strategische Ausrichtung: DasHR-Management sollte eine enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung suchen, um die Personalstrategie an die Unternehmensziele anzupassen. Indem es sich aktiv in strategische Entscheidungen einbringt und personalbezogene Aspekte in die Unternehmensplanung integriert, kann es seinen Beitrag zur Gesamtstrategie des Unternehmens demonstrieren.
  2. Datenbasierte Entscheidungsfindung: Durch den Einsatz von HR-Analytics und Datenanalyse kann das HR-Management datengesteuerte Erkenntnisse gewinnen. Durch die Bereitstellung von aussagekräftigen HR-Metriken und -Kennzahlen kann es den Mehrwert desHR-Managements nachweisen und die Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützen.
  3. Talentmanagement und Mitarbeiterentwicklung: Das HR-Management kann die Verantwortung für effektive Talentmanagement-Programme übernehmen, die dazu beitragen, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Durch die Identifizierung von High Potentials, die Förderung von Weiterbildung und die Unterstützung der Karriereentwicklung kann es zum langfristigen Erfolg des Unternehmens beitragen.
  4. Change Management und Organisationsentwicklung: Das HR-Management kann eine aktive Rolle bei Veränderungsprozessen und der Gestaltung einer agilen Organisationsstruktur einnehmen. Durch die Förderung einer Kultur des Wandels und der Anpassungsfähigkeit kann es die Organisation unterstützen und zum Unternehmenserfolg beitragen.
  5. Mitarbeiterengagement und Wohlbefinden: Indem das HR-Mangement Maßnahmen zur Förderung des Mitarbeiterengagements und des Wohlbefindens ergreift, kann es die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung steigern. Dies kann sich positiv auf die Produktivität, Motivation und den Unternehmenserfolg auswirken.
  6. Netzwerkaufbau: Das HR-Management sollte aktiv an HR-Netzwerken und -Veranstaltungen teilnehmen, um sein Wissen zu erweitern und sich mit Kollegen auszutauschen. Dadurch kann es von Best Practices lernen, aktuelle Trends verfolgen und sein Netzwerk aufbauen, was zu neuen Perspektiven und Ideen für die Personalarbeit führen kann.


Indem das HR-Management diese Maßnahmen ergreift und seinen Beitrag zum strategischen Erfolg des Unternehmens nachweist, kann es den Wert und die Bedeutung seiner Rolle im Unternehmen steigern. Dabei ist es wichtig, proaktiv zu sein, sich weiterzuentwickeln und sich kontinuierlich über neue Entwicklungen im Personalbereich zu informieren, um relevante und wertvolle Beiträge leisten zu können.

Die meisten Unternehmen und Organisationen verweigern sich ihrer gesetzlichen Verpflichtung, eine gesetzeskonforme Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen gemäß § 5, ArbSchG durchzuführen!

Ca. 3,5 Mio. Arbeitgeber ab einer/einem versicherungspflichtigen Mitarbeiterin/Mitarbeiter sind seit 2014 nach § 5, ArbSchG  dazu verpflichtet, eine gesetzeskonforme Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung durchzuführen, valide Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln/umzusetzen sowie für die Prüforgane zu dokumentieren. So steht es im Gesetz!


Es sind inzwischen 8 Jahre vergangen. Nach Schätzungen von Experten haben bisher lediglich 15% der gesetzlich verpflichteten Arbeitgeber diese Gefährdungsbeurteilung durchgeführt, allerdings sind über 50% dieser Gefährdungsbeurteilungen unzureichend bzw. unvollständig. Zugegeben: die Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung gehört sicherlich nicht zu den einfachsten Maßnahmen des Arbeitsschutzes, aber sie ist auch keine Raketenwissenschaft!


Die Unternehmen und Organisationen, die sich vor dieser Aufgabe drücken und darauf hoffen, dass die Gewerbeaufsichtsämter wegen Personalengpässen wohl nicht vorbeikommen oder nur unzureichend prüfen können, müssen dieses Versäumnis teuer bezahlen. Wir denken da nicht zuerst an Sanktionen der Gewerbeaufsichtsbehörden und auch nicht an drohende Regressforderungen der Versicherungsträger, sondern an die enormen Schäden in den Absatzmärkten (insbesondere am Point-of-Sales) und die Schwierigkeiten der Mitarbeiterbindung.


Über den Fachkräftemangel zu klagen und gleichzeitig diese wichtige Maßnahme des Arbeitsschutzes zu verweigern, passt, das ist unsere Erfahrung, einfach nicht zusammen.

Lesen Sie mehr zur Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung

Viele Unternehmen und Organisationen exportieren und importieren die Folgen von psychischen Fehlbelastungen!

 

Auch wenn ein Unternehmen im eigenen Verantwortungsbereich für nachhaltig gute psycho-sozialen Verhältnisse sorgt, so können doch quasi durch die Hintertür, oder anders ausgedrückt, über die Supply-Chain oder Wertschöpfungskette die negativen Folgen von psychischen Fehlbelastungen unbewusst importiert werden, was dann zwangsläufig zu zusätzlichen psychischen Fehlbelastungen (Stress", Arbeitsüberlastung) im eigenen Unternehmen führt.


Ein ähnliches Phänomen kann beobachtet werden, wenn ein Unternehmen, das sich nicht ausreichend um gute psycho-soziale Verhältnisse im eigenen Unternehmen kümmert, die negativen Auswirkungen psychischer Fehlbelastungen beispielsweise in ihre Händler-Organisation exportiert. Auch in diesem Falle werden dort zusätzliche psychische Fehlbelastungen gefördert.


Es ist nur schwer zu verstehen, dass die meisten Unternehmen und Organisationen diesen wichtigen Sachverhalt gänzlich übersehen und nicht - wie es konsequent wäre - von ihren Zulieferanten und Vertriebspartnern den Nachweis der erfolgreichen Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen kathegorisch zu verlangen.


Wenn wichtige Zulieferanten und Vertriebspartner die Gefährdungsbeurteilung noch nicht durchgeführt haben sollten, wäre es doch eine gute Idee, diese Maßnahmen ggfs. finanziell zu unterstützen. Eine Investition, die sich für beide Seiten rechnen würde!


10 Thesen zur Mitarbeiterzufriedenheit

  1. Verhaltens-Intervention ohne Verhältnis-Prävention funktioniert nicht und ist teilweise kontraproduktiv (z.B. einseitig Anti-Stress-Seminare); dies gilt allerdings auch umgekehrt.
  2. Würde nur ein Bruchteil von Finanzmitteln und Aktivitäten, die zur Analyse von Kundenbedürfnissen verwendet werden, für die Analyse und Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen eingesetzt, wäre es um die psychische Gesundheit und die Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern deutlich besser bestellt.
  3. Eine seriöse und fundierte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist die Mutter aller HR-Maßnahmen. Ohne eine sachgerechte Überprüfung und Optimierung der psychischen Belastungen von Führungskräften und Mitarbeitern laufen alle anderen Aktivitäten (z.B. Weiterbildung, Personalentwicklung oder Employer Branding ins Leere und sind reine Geldverschwendung.
  4. Die meisten Maßnahmen zur Stärkung der psychischen Gesundheit (z.B. Wertschätzung, bewusstes Loben, Sinngebung der Arbeit, aktiv informieren und Feedback geben) kosten keinen Cent.
  5. Der Mitarbeiter ist König. Der Kunde kann nur dann König sein, wenn es auch der Mitarbeiter ist, mit dem wertschätzend umgegangen und der unterstützt wird.
  6. Im Personalbereich kurzsichtig eingesparte Kosten oder vernachlässigte Investitionen müssen in der Regel an anderer Stelle, beispielsweise am Point-of-Sales, in einer anderen „Währung“ (z.B. Preisnachlässe) bezahlt werden, allerdings zu einem deutlich schlechterem „Wechselkurs“.
  7. Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sind zwei Seiten ein und derselben Medaille!
  8. “Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.” Hans Christoph von Rohr ehem. Vorstandsvorsitzender Klöckner-Werke AG
  9. Die größten beruflichen Leistungen erbringt der Mensch dort, wo man sich bezüglich der Führung und Aufgabengestaltung an seinen Grundbedürfnissen orientiert.
  10. Für den Mitarbeiter ist sein Arbeitgeber „eine menschlich, fachlich und finanziell wertvolle Verbindung“. Alle drei Komponenten können nicht ersetzt werden, sie bedingen sich gegenseitig.

Mehr Stress als früher – auch die Vorgesetzten spielen dabei eine wichtige Rolle!


Ganz ohne Zweifel nimmt der Stress mit möglichen negativen Auswirkungen auf die psychische Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter kontinuierlich zu und hat inzwischen ein Ausmaß erreicht, das nicht zur Analyse von Ursachen, sondern auch zu substantiellen Verbesserungen im System zwingt.


Dazu die Ergebnisse einer aktuellen Befragung der Personalberatung Korn Ferry mit 1.951 Angestellten:


  • Zwei Drittel der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer empfinden heute mehr Stress bei der Arbeit als noch vor fünf Jahren.
  • Ein Viertel sieht den Stress als deutlich höher an.
  • Mit großem Abstand ist dabei für 35 Prozent der Stressfaktor Nummer eins der Vorgesetzte.
  • Nur 12 Prozent leiden vor allem an zu viel Arbeit.
  • Weitere wichtige Stressfaktoren:
  • Lange Anreise ins Unternehmen (für 20 Prozent der Befragten der größte Grund für Stress),
  • zu niedriges Gehalt (19 Prozent) und
  • die Kollegen (14 Prozent).
  • Zwei Drittel gaben an, häufiger oder oft wegen Stress im Job nicht gut schlafen zu können.
  • 76 Prozent sind sich sicher, dass arbeitsbedingter Stress sich schlecht auf ihre Beziehungen zu Hause auswirke.
  • 79 Prozent halten zu wenig Arbeit für deutlich stressiger als zu viel Arbeit.


Häufige Wechsel der Vorgesetzten verursachen Stress

  • Drei von vier Befragten empfinden durch den Wechsel ihres Vorgesetzten unmittelbar Stress.
  • Offenbar hat der unmittelbare Vorgesetzte den größten Einfluss auf die Gefühlswelt während der Arbeitszeit.


Zu viel Arbeit wird vor allem dann als stressig empfunden, wenn Leistung und Einsatz von den Vorgesetzten nicht entsprechend - zum Beispiel durch Wertschätzung und Lob - honoriert wird.


Carsten Schäfer, Korn Ferry Personalberatungsgesellschaft, sagt dazu: "Darum ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen heute auf Führungskräfte setzen, die nicht nur fachlich exzellent sind, sondern denen es gelingt, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, ihrer Arbeit einen Sinn zu verleihen und als Lotse im komplexen Veränderungsdschungel zu fungieren."

Welche psychischen Gefährdungen gehen von der Politik aus?

Mit der Frage der Psychischen Gefährdungen müssen sich gemäß § 5, ArbSchG seit 2014 alle Arbeitgeber mit mindestens einem versicherungspflichtigen Beschäftigten befassen, indem sie die psychischen Belastungen bei der Arbeit in ihren Unternehmen gesetzeskonform analysieren, ggfs. durch Maßnahmen optimieren bzw. reduzieren, für Nachhaltigkeit sorgen, deren Wirkungen kontrollieren und den gesamten Prozess für die Gewerbeaufsichtsämter nachvollziehbar dokumentieren.


Aus Studien wissen wir, dass für schätzungsweise 25% der psychischen Gesundheit der Einfluss der Arbeit verantwortlich ist. Mit 75% sind hingegen die persönliche Einstellung zum Leben und das soziale Umfeld verantwortlich. Wir wissen, dass die Einflussfaktoren nicht sauber zu trennen sind: psychische Belastungen aus dem privaten Sektor werden von Menschen nicht selten in die Arbeit integriert, umgekehrt haben berufliche Belastungen einen erheblichen Einfluss auf das Privatleben.

Ganzheitlich gesehen und die Wechselwirkungen im Auge drängen sich für mich jenseits des Arbeitsbereiches weitere Fragestellungen auf, für die es bis heute keine Antworten gibt, und um die sich offenkundig auch kein Mensch oder gar Politiker kümmern:


Welche negativen psychischen Belastungen gehen eigentlich von der Politik aus?


Die negativen psychischen Belastungen, die von der Politik ausgehen können, können vielfältig sein. Hier sind einige Beispiele:


  1. Politische Unsicherheit: Instabile politische Verhältnisse, unvorhersehbare politische Entscheidungen oder ständige Veränderungen in der politischen Landschaft können bei Bürgern zu Unsicherheit, Ängsten und Stress führen. Die Ungewissheit über die Zukunft und die Auswirkungen politischer Maßnahmen kann das psychische Wohlbefinden beeinträchtigen.
  2. Soziale Spaltung und Konflikte: Politische Entscheidungen oder Diskussionen können zu einer zunehmenden Polarisierung der Gesellschaft führen und soziale Spannungen sowie Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen verstärken. Dies kann zu einem gesteigerten Stress, Angstzuständen und einem Gefühl der Unsicherheit führen.
  3. Diskriminierung und Stigmatisierung: Politische Entscheidungen oder Rhetorik, die bestimmte Bevölkerungsgruppen diskriminiert oder stigmatisiert, können bei den Betroffenen negative psychische Auswirkungen haben. Dies kann zu einem Gefühl der Ausgrenzung, Minderwertigkeit oder Angst vor Repression führen.
  4. Belastungen durch politische Maßnahmen: Bestimmte politische Maßnahmen wie Sparmaßnahmen im Sozialbereich, Arbeitsmarktreformen oder Umstrukturierungen können negative Auswirkungen auf die Lebensbedingungen und das Wohlbefinden der Bürger haben. Arbeitsplatzunsicherheit, finanzielle Belastungen oder der Verlust von sozialen Leistungen können zu psychischem Stress und Belastungen führen.
  5. Medienberichterstattung und Informationsüberflutung: Die ständige Berichterstattung über politische Ereignisse und Diskussionen in den Medien kann eine Informationsüberflutung verursachen. Negative oder sensationsorientierte Berichterstattung kann Ängste, Unsicherheit und Stress verstärken.
  6. Gefühl der Ohnmacht und fehlender Einflussnahme: Wenn Bürger das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Bedenken in politischen Entscheidungsprozessen nicht ausreichend berücksichtigt werden, kann dies zu einem Gefühl der Ohnmacht und Frustration führen. Das Fehlen einer spürbaren Einflussnahme kann das psychische Wohlbefinden beeinträchtigen.


Es ist wichtig anzumerken, dass die Auswirkungen politischer Entscheidungen und Belastungen auf das individuelle psychische Wohlbefinden stark von der persönlichen Situation, den individuellen Resilienz- und Bewältigungsfähigkeiten und anderen individuellen Faktoren abhängen können. Was für eine Person belastend sein kann, kann für eine andere Person weniger belastend sein.

was sind die negativen pychischen Belastungen für den Bürger, die von der Politik ausgehen


Für die Regierungsapparate auf Bundes- und Landesebene werden immer wieder mal Psychologen gesucht und eingestellt, deren Aufgabe allerdings nicht darin besteht, die genannten psychischen Gefährdungen zu analysieren oder gar zu beseitigen, sondern vielmehr darin, das Regierungshandeln den Menschen gegenüber positiv zu verkaufen.


Fachkräftemangel einerseits und Ausgrenzung von Pensionären und Rentnern andererseits.

Wie passt das zusammen?

Millionen von Pensionären und Rentnern mit viel Potenzial, Erfahrungen, Kompetenzen und Engagement könnten dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen und damit u.a. die negativen Auswirkungen des Fachkräfte-mangels nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für die stärker belasteten Mitarbeitenden zumindest minimieren.


Gerade in der heutigen Zeit mit der Gefahr von Altersarmut und im Zeichen immens steigender Lebenshaltungskosten sind immer mehr Rentner darauf angewiesen, ihre vielfach unzureichenden Renten durch ein Engagement im Arbeitsmarkt aufzubessern.

Im Jahr 2021 hatten, so teilte es jüngst das Statistische Bundesamt mit, 4,9 Millionen Rentnerinnen und Rentner ein persönliches monatliches Nettoeinkommen von unter € 1. 000,-.


Diese Rentnerinnen und Rentner haben einst unser Land aufgebaut und unseren Wohlstand erarbeitet. Das scheint inzwischen in Vergessenheit zu geraten.


Inzwischen reden wir von 890.000 Rentnerinnen und Rentnern, die meist aufgrund der nicht zureichenden Rente arbeiten müssen.


Aber wie sieht es in der Realität aus:


  • Die Agenturen für Arbeit dürfen Menschen, die Rente beziehen, nicht mehr beraten, betreuen oder gar vermitteln. Und das alles, obwohl diese Praxis nach europäischem Recht eine eindeutige und rechtswidrige Diskriminierung darstellt. Diese Menschen finden in dieser Behörde einfach nicht mehr statt, obwohl sie im Laufe ihres beruflichen Lebens fleißig Arbeitslosenbeiträge gezahlt haben. 
      
  • Bewerbungen, die Pensionäre und Rentner auf fachlich und auf persönlich gut passende anspruchsvollere Stellenausschreiben verschicken, fallen durch die grandiose rein technische Lebenslauf-Prüfung durch den Kollegen Computer (Stichwort: CV-Parsing) trotz meist sehr guter fachlicher Voraussetzungen sofort aus dem Bewerbungsprozess raus, sofern sie vor dem Jahr 1957 geboren worden sind. Sie erhalten dann im besten Fall einem Standard-Absagebrief, selbstverständlich ohne als Grund das Alter zu benennen.


  • Würde man diese Altersgrenze auf andere Berufsgruppen anwenden, dürften unzählige Ärzte nicht mehr praktizieren, eine große Anzahl von Professoren dürfte nicht mehr forschen oder lehren, viele Politiker und Abgeordnete müssten sich eine andere Beschäftigung suchen.


  • Arbeitgeber scheinen Schwierigkeiten in der Belegschaft zu befürchten, obgleich die Praxis immer wieder die Vorteile einer Mischung von alt und jung zeigt. Auch befürchten sie langanhalte Krankheits-ausfälle oder gar, dass - Originalton eines Personalchefs - "ein Mitarbeiter während der Arbeit stirbt."


  • Arbeitgeber scheinen aber auch Schwierigkeiten zu befürchten, wenn die Arbeit im Homeoffice oder auf freiberuflicher Basis geleistet werden soll. Eine Erklärung für dieses Verhalten ist schwer zu finden.


  • Andererseits wimmelt es von ausgeschriebenen klassischen Rentner-Jobs im Minijob-Format mit vornehmlich anspruchsvoller körperlicher und psychischer Belastung (Packer, Nachtwächter etc). Diese Menschen arbeiten teilweise unter inakzeptablen Verhältnissen.

 

  • Statt auf die große Gruppe der hoch qualifizierten und engagierten Rentner zurückzugreifen und damit die Folgen des Fachkräftemangels zu reduzieren, fordern Verbände und die Regierung den Zuzug von jährlich bis zu 400.00 Fachkräften aus dem Ausland, die immerhin auch hier wohnen wollen. 

 

  • Und dann soll auch noch das völlig unsinnige "Heil'sche Bürgergeld als  Hartz 4-Ersatz kommen, das quasi einem bedingungslosen Grundeinkommen entspricht und die Motivation zur Arbeit mit gravierendem Einfluss auf den Fachkräftemangel deutlich reduzieren wird.


Fazit: es ist zu hoffen, dass die Unternehmen und Organisationen ihre Personalpolitik gegenüber arbeitssuchenden Rentnerinnen und Rentner gründlich überdenken, statt über den tatsächlich existierenden Fachkräftemangel zu klagen. Hier ergibt sich die Möglichkeit für eine Win-Win-Situation, von der beide Seiten, Arbeitgeber und leistungsfähige und leistungsbereite Rentnerinnen und Rentner, gleichermaßen profitieren könnten. Wer macht den ersten Schritt?

60 % der Arbeitnehmer in Deutschland erleben Mobbing am Arbeitsplatz

Mobbing kann schwerwiegende Auswirkungen auf die betroffenen Personen haben, sowohl in psychischer als auch in physischer Hinsicht. Es kann zu Stress, Angstzuständen, Depressionen, Schlafstörungen, psychosomatischen Beschwerden und einem erheblichen Rückgang der Arbeitsleistung führen. Die betroffenen Personen können auch Schwierigkeiten haben, Beziehungen aufrechtzuerhalten und ihr Selbstvertrauen zu bewahren. In einigen Fällen kann Mobbing sogar zu einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Unternehmen führen.


Mobbing am Arbeitsplatz ist nach wie vor ein weitläufiges Problem, das sich durch alle Branchen und Karrierestufen hindurchzieht. Das bestätigt nun auch eine neue repräsentative Studie des Büroausstatters Viking unter 1.000 deutschen Arbeitnehmern, die in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut OnePoll entstanden ist.
Insgesamt gaben mehr als 60 % der Teilnehmenden an, Mobbing an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erlebt zu haben: Fast jeder vierte Arbeitnehmer (24 %) berichtete selbst Opfer von Mobbing gewesen zu sein. Weitere 37 % gaben an, bereits Zeugen von Mobbing gewesen zu sein.

Überraschenderweise war kein signifikanter Unterschied zwischen den Geschlechtern im Mobbingverhalten am Arbeitsplatz erkennbar. Jedoch laufen Millennials am Arbeitsplatz fast doppelt so häufig Gefahr am Arbeitsplatz gemobbt zu werden, als die über 55-jährigen Babyboomer. Wird heute anders gemobbt als früher? Dazu sagt der stellvertretende Vorsitzende des Beirats der Initiative für mobbingfreie Gesundheit, Diplom-Psychologen Dr. Klaus Mucha: „Sicher hat sich auch das Erscheinungsbild des Mobbens im Laufe der Zeit verändert. Sadistische Persönlichkeiten, die psychischen Druck auf Opfer ausübten oder sie malträtierten, gab es auch schon, bevor Psychologinnen und Psychologen vor Jahrzehnten wissenschaftlich zu forschen begannen […]. In den letzten Jahren sind natürlich auch im Zuge technologischer Entwicklung neue Formen, ja Möglichkeiten, des Mobbens entstanden. Ich denke an das weltweite Kommunikationsnetz und das schon oft tödliche Cybermobbing.“
Erkennen Führungskräfte Mobbingsituationen am Arbeitsplatz?

Besonderen Fokus legte die Studie auf die Führungsebene in deutschen Unternehmen und wie fähig Vorgesetzte sind Mobbingsituationen am Arbeitsplatz zu erkennen und fair aufzulösen. Dazu Dr. Klaus Mucha: „Der Arbeitgeber, letztendlich die oberste Leitungsperson, trägt nicht nur soziale oder moralische Verantwortung, sondern ist gesetzlich verpflichtet, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sichern und sie auch vor psychischen Gefährdungen zu bewahren (unter anderem Arbeitsschutzgesetz). Diese gesetzlich vorgeschriebene Fürsorgepflicht wird in der Praxis und abhängig von der Größe eines Unternehmens auf untere Hierarchieebenen herunterdelegiert (Pflichtenübertragung) bis zu der unmittelbaren Führungskraft eines Mobbingopfers.

In der Realität kann ein solches Schutzgesetz nur mit Leben erfüllt werden, wenn Führungskräfte sämtlicher Hierarchieebenen qualifiziert sind, und zwar auch hinsichtlich des Erkennens und Umgangs mit Konflikten, Diskriminierung und insbesondere Mobbing.“

Wie die Ergebnisse der repräsentativen Umfrage zeigten glaubt fast jeder vierte Arbeitnehmer, dass die eigenen Vorgesetzten nicht imstande wären Mobbing am Arbeitsplatz zu identifizieren. Zudem hat nur jeder sechste Manager ein starkes Vertrauen darin, Anzeichen von Mobbing erkennen zu können.

Immerhin glauben 53 % der Personalverantwortlichen, dass sie verhindern könnten, dass Mobbing am Arbeitsplatz überhaupt erst auftritt. Erstaunlich sind auch die unterschiedlichen Ergebnisse in den verschiedenen Alterskategorien. So wünschen sich beispielsweise 30 % der Millennials, dass Vorgesetzte mehr auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter achten, während sich 40 % der Babyboomer Weiterbildungsmöglichkeiten im Umgang mit Mobbing wünschen.
Wie ernst nehmen Arbeitgeber das Thema Mobbing am Arbeitsplatz?

Insgesamt finden 30 % der befragen Studienteilnehmer, dass Mobbing am Arbeitsplatz von Arbeitgebern nicht ernst genug genommen wird. Eine mögliche Erklärung, warum dies so ist, hat der Vorstandsvorsitzende des Bündnisses gegen Cybermobbing e.V., Uwe Leest: „Eine Erklärung könnte sein, dass viele Arbeitgeber das Thema Mobbing nicht mit Ihrem Unternehmen in Verbindung bringen möchten, da sie der Meinung sind, dass ein solches Problem unter ihrer Führung nicht existiert. Arbeitgeber schauen somit gezielt weg oder reihen sich im schlimmsten Fall noch mit in das Verhalten ein, um das Opfer schneller aus dem Unternehmen zu bekommen.”

Als Lösung und Präventionsmaßname schlägt Uwe Leest vor, dass man den mobbingfördernden Strukturen innerhalb eines Unternehmens, wie z.B. dem Aufbau von konkurrenzorientiertem Klima oder starren Hierarchien ansetzt. Weiter erläutert er: „Allein eine Sensibilisierung mittels einer innerbetrieblichen Aufklärung und Informationen zu dieser Problematik sind wichtige Schritte hin zu einem konfliktfreien Betrieb. Eine weitaus höhere Wirkung hat die Etablierung institutioneller Strukturen wie z.B. eine Anlaufstelle mit geschulten Mitarbeitern für Mobbingvorfälle, schriftlich kodifizierte Leitlinien zum Umgang mit Konflikten und die Einsetzung von ausgebildeten Konfliktlotsen.”

Wertschätzung. Warum wird dieser wichtige Faktor immer wieder vernachlässigt?

Wertschätzung im Beruf bezieht sich auf die Anerkennung und Würdigung der Leistungen, Fähigkeiten und Beiträge eines Mitarbeiters seitens des Arbeitgebers, der Vorgesetzten, der Kollegen und des Teams. Eine wertschätzende Arbeitsumgebung und Kultur kann sich positiv auf das Engagement, die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken. Aspekte und Bedeutungen der Wertschätzung im Beruf:


  1. Anerkennung: Wertschätzung beinhaltet die bewusste Wahrnehmung und Anerkennung der Leistungen eines Mitarbeiters. Es geht darum, Lob, Dankbarkeit und Wertschätzung für die geleistete Arbeit auszudrücken.
  2. Respekt: Wertschätzung beinhaltet auch den Respekt vor den Fähigkeiten, Meinungen und Beiträgen der Mitarbeiter. Es bedeutet, die Unterschiede und Vielfalt anzuerkennen und eine Kultur des Respekts und der Fairness zu fördern.
  3. Feedback: Wertschätzung beinhaltet konstruktives Feedback, das auf ehrlicher und respektvoller Weise gegeben wird. Es geht darum, sowohl positive als auch konstruktive Rückmeldungen zu geben, um das Wachstum und die Entwicklung der Mitarbeiter zu unterstützen.
  4. Entwicklungsmöglichkeiten: Wertschätzung beinhaltet auch die Bereitstellung von Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung und Weiterbildung. Es geht darum, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass ihr persönliches und berufliches Wachstum unterstützt wird.
  5. Teamarbeit und Zusammenarbeit: Wertschätzung beinhaltet auch die Wertschätzung der Zusammenarbeit und des Engagements der Mitarbeiter im Team. Es geht darum, den Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu würdigen.

Die Wertschätzung im Beruf kann auf verschiedene Weisen zum Ausdruck gebracht werden, wie zum Beispiel durch mündliche Anerkennung, schriftliches Lob, Belohnungen und Anerkennungsprogramme, Mitarbeiterveranstaltungen oder durch die Schaffung einer positiven und unterstützenden Arbeitskultur. Eine wertschätzende Arbeitsumgebung kann dazu beitragen, das Arbeitsklima zu verbessern, das Mitarbeiterengagement zu steigern und letztendlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu fördern.

Künstliche Intelligenz (KI) im Recruiting

NCV-Parsing bezieht sich auf den Prozess der automatisierten Extraktion und Analyse von Informationen aus einem Lebenslauf (CV) oder einer Bewerbung. Es handelt sich um eine Technologie, die in der Personalbeschaffung und im Bewerbungsmanagement eingesetzt wird, um den Prozess der CV-Sichtung und -Auswertung zu optimieren.

Der CV-Parsing-Algorithmus analysiert den Inhalt eines CVs und identifiziert dabei verschiedene Elemente wie Kontaktdaten, Ausbildung, Berufserfahrung, Fähigkeiten, Zertifikate und andere relevante Informationen. Diese Daten werden dann in eine strukturierte Form gebracht und in Datenbanken oder Bewerbermanagementsystemen gespeichert. Auf diese Weise können Personalverantwortliche und Recruitingspezialisten die Informationen schnell und effizient durchsuchen und analysieren, um geeignete Kandidaten zu identifizieren.


Die drei Arten des Parsings


Parsing ist nicht gleich Parsing – Sie können ihre Schwerpunkt gezielt setzen und erhalten somit je nach Parsing-Typ mehr oder weniger zuverlässigere Ergebnisse:


  • Keyword-basiertes Parsing: Scannt die Lebensläufe nach vorgegebenen Wörter ooder einfacchen Textstücken. Da es keine Zusammenhänge erkennt, gibt es hier eine vergleichsweise hohe Fehlinterpretationsquote.
  • Statistik-basiertes Parsing: Scannt die Lebensläufe nach Zusammenhängen mithilfe von numerischen Modellen. Dadurch ist die Fehlinterpretationsquote recht gering.
  • Grammatik-basiertes Parsing: Interpretiert die Lebensläufe aufgrund von Textzusammenhängen mittels grammatikalischer Regeln. Auch hier ist die Fehlinterpretationsquote niedrig.


CV-Parsing bietet verschiedene Vorteile, darunter:


  1. Zeitersparnis: Durch die automatische Extraktion und Strukturierung von Daten aus CVs spart CV-Parsing Zeit und reduziert den manuellen Aufwand bei der Durchsicht von Bewerbungen.
  2. Genauigkeit: CV-Parsing-Systeme sind in der Lage, Informationen genau und konsistent zu erfassen, wodurch Fehler und Ungenauigkeiten minimiert werden.
  3. Effizienz: CV-Parsing ermöglicht eine schnellere Durchsuchung und Vergleichbarkeit von Bewerberdaten, was die Effizienz im Recruiting-Prozess erhöht.
  4. Personalisierte Suche: Durch die strukturierte Erfassung von Daten können Personalverantwortliche spezifische Kriterien verwenden, um nach passenden Kandidaten zu suchen und diese zu filtern.


CV-Parsing ist nicht perfekt und kann einige Herausforderungen mit sich bringen. Je nach Format und Layout des CVs kann es zu Schwierigkeiten bei der korrekten Extraktion und Zuordnung von Informationen kommen. Zudem kann es vorkommen, dass CVs mit ungewöhnlichen Schreibweisen, unvollständigen Angaben oder fehlenden Schlüsselinformationen nicht optimal verarbeitet werden.

Insgesamt bietet CV-Parsing jedoch eine effiziente Möglichkeit, Bewerberdaten zu verarbeiten und den Auswahlprozess zu erleichtern. Es unterstützt Personalabteilungen und Recruiter dabei, eine größere Anzahl von Bewerbungen effektiv zu verwalten und potenzielle Kandidaten schneller zu identifizieren.


Vorteile für Bewerber

CV Parsing ist ebenfalls für die Bewerber von großem Vorteil, weil durch die Automatisierung der gesamte Bewerbungsprozess schneller und effektiver abläuft und die Bewerber schneller Rückmeldung erhalten. Hinzukommt, dass die Bewerber ihre Daten nicht wieder und wieder in Textfelder eingeben müssen. Die Bewerber laden einmal ihren Lebenslauf hoch, lassen ihn parsen, nehmen hier und da noch Änderungen vor und senden die Daten ab. Es ist ebenfalls möglich, die Lebensläufe, die auf Xing oder LinkedIn hochgeladen wurden, parsen zu lassen. Die Candidate Experience kann man dadurch enorm verbessern. Durch die gesteigerte Nutzerfreundlichkeit des Bewerbungsprozesses erscheinen die Unternehmen innovativ und auch attraktiv für die gefragten Fachkräfte, die man so dringend benötigt.


Risiken von CV-Parsing


Obwohl CV-Parsing viele Vorteile bietet, sind auch einige potenzielle Risiken und Herausforderungen damit verbunden. Einige der wichtigsten Risiken von CV-Parsing:


  1. Fehlerhafte Interpretation: CV-Parsing-Systeme können Schwierigkeiten haben, bestimmte Informationen korrekt zu interpretieren, insbesondere wenn der CV ungewöhnliche Formatierungen oder Schreibweisen aufweist. Dies kann zu fehlerhaften oder unvollständigen Datenextraktionen führen.
  2. Fehlende Kontextinformationen: CV-Parsing-Systeme analysieren den textbasierten Inhalt eines CVs, können jedoch den Kontext und die Bedeutung bestimmter Informationen nicht immer vollständig erfassen. Dies kann zu Fehlinterpretationen oder falschen Zuordnungen führen.
  3. Diskriminierungspotenzial: CV-Parsing-Systeme basieren auf Algorithmen, die aufgrund bestimmter Merkmale oder Schlüsselwörter eine automatische Bewertung von Bewerbern vornehmen können. Dies birgt das Risiko von unbewusster oder sogar bewusster Diskriminierung, wenn bestimmte Merkmale oder Hintergründe unabsichtlich oder absichtlich bevorzugt oder benachteiligt werden.
  4. Mangelnde Flexibilität: CV-Parsing-Systeme können Schwierigkeiten haben, mit unterschiedlichen Formaten und Layouts von CVs umzugehen. Wenn ein CV nicht den erwarteten Standardformaten entspricht, kann die Extraktion und Analyse der Informationen ungenau oder fehlerhaft sein.
  5. Aktualitätsprobleme: CV-Parsing-Systeme erfassen Informationen aus dem CV zum Zeitpunkt der Analyse. Dies bedeutet, dass etwaige Aktualisierungen oder Änderungen im Lebenslauf nach der Analyse nicht berücksichtigt werden. Dies kann zu veralteten oder nicht aktuellen Informationen führen.


Um diese Risiken zu minimieren, ist es wichtig, dass Unternehmen, die CV-Parsing einsetzen, die Systeme regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, dass sie korrekt funktionieren und relevante Informationen extrahieren. Zudem sollten sie menschliche Überprüfungen und manuelle Verifikationen in den Auswahlprozess integrieren, um sicherzustellen, dass keine fehlerhaften Entscheidungen aufgrund von CV-Parsing allein getroffen werden. Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass die eingesetzten Algorithmen fair und diskriminierungsfrei sind und keine ungewollten Vorurteile oder Benachteiligungen verursachen.


Fazit


Die Personalauswahl wird durch CV Tracking und Parsing immer schneller und Fehlentscheidungen werden minimiert. Sowohl Bewerber haben Vorteile, weil sie blitzschnell ganze Lebensläufe hochladen können. Aber auch die Personaler können bei der Entscheidung Zeit sparen, da auch bei vielen Bewerbungen wichtige Informationen vorab extrahiert werden.

Ein Nachteil des CV Parsings kann sein, dass man die Entscheidung zu sehr auf Basis von erfassbaren Daten trifft. Das persönliche Bauchgefühl kann (jedenfalls bei der Vorauswahl) nicht wirken und für die Individualität der Bewerber ist oft kein Platz mehr. Manche Top Bewerber werden dadurch nie zum persönlichen Gespräch eingeladen.

Ob sich die Anschaffung einer Parsing Software wirklich lohnt, hängt von der Anzahl Ihrer Bewerbungen ab und wie umfangreich das Unternehmen die Datenerfassung Ihrer Bewerber wünschen.

Personalmanagement im Umbruch:

die Auswirkungen der Megatrends

Das Personalmanagement steht vor der großen Herausforderung. Es hat u.a. die Aufgabe, talentierte Mitarbeiter zu finden, zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig zu binden. Für diese Aufgabe ist die Sicherstellung einer innovativen Führungs- und Personalkultur unbedingte Voraussetzung. Erst dadurch wird es möglich, auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen einzugehen zu können. Megatrends wie die Globalisierung, der demografische Wandel sowie die Digitalisierug und ein Wertewandel in der Gesellschaft haben einen gravierenden Einfluss auf unsere Arbeitswelt neu. Dass diese Megatrends Auswirkungen auf die Personalarbeit haben, liegt auf der Hand.


Erstens: die Globalisierung. Wir haben uns zu einer globalen, wissensbasierten Wirtschaft verändert. Die Globalisierung in der Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch weltweiten Wettbewerb, internationale Netzwerke, internationalen Handel und globale Mitarbeiterbewegungen. Auf diese rasante fortschreitende Globalisierung und die daraus resultierenden vreänderten Rahmendingungen müssen die Unternehmen entsprechend reagieren. Dem Personalmanagement fällt die Aufgabe zu, die entstandene Vielfalt an unterschiedlichen Mitarbeitergruppen erfolgreich zu gestalten. Die Unternehmen konkurrieren nicht mehr nur auf dem regionalen, sondern vermehrt auf dem internationalen Markt um gute und engagierte Führungs- und Arbeitskräfte.


Zweitens: der demografische Wandel. Immer weniger junge Arbeitskräfte treten aufgrund der sinkenden Geburtenrate in den Arbeitsmarkt ein. Hierdurch steigt das Renteneintrittsalter und das ältere Personal muss immer länger im Unternehmen arbeiten. Die älteren Arbeitnehmer sind in der Überzahl, während Mitarbeiter aus jüngeren Generationen nur noch vereinzelt hinzukommen. Außerdem wird durch einen steigenden Anteil von Frauen das Personal immer heterogener werden. Des Weiteren hat der demografische Wandel dazu beigetragen, dass sich der Arbeitsmarkt vom Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt verändert. Es gibt immer weniger Absolventen und Schulabgänger aufgrund der sinkenden Geburtenrate. Das spiegelt sich natürlich auch in den Bewerberzahlen für Ausbildungsstellen und Arbeitsplätzen wider. Hierdurch entsteht eine hohe Anzahl an unbesetzten Arbeits- und Ausbildungsplätzen. Bewerber haben heute schon in vielen Branchen die freie Unternehmens- und Stellenauswahl.


Drittens: Digitalisierung und Virtualisierung. Die Arbeit wird durch den stärkeren Einsatz von Technologien zunehmend orts- und zeitunabhängiger. Wir sprechen hierbei von einer Flexibilisierung der Arbeit. Diese Veränderung kann zu Vorteilen, aber auch zu deutlichen Nachteilen führen. Sie gewährt den Mitarbeitern die Möglichkeit, Zusammenarbeit über große Distanzen und bietet die Chance auf flexible Arbeitszeiten. Auf der anderen Seite ergibt sich der Nachteil, dass sich Mitarbeiter verpflichtet fühlen, immer erreichbar zu sein, und das kann zu Leistungsdruck führen. Die Digitalisierung und deren Folgen sind für viele Menschen beängstigend. Viele Menschen haben Angst um ihren Arbeitsplatz, denn ganz sicher werden in Zukunft ganze Berufsgruppen überflüssig werden. Das Entscheidende daran ist, dass gut qualifizierte Mitarbeiter in Zukunft von immer größerer Bedeutung sein werden. Maschinen müssen von Menschenhand gebaut eingestellt und gewartet werden. Menschen, die sich auf einen rasanten Wandel einstellen können, werden für Unternehmen zu einer wettbewerbsentscheidenden Komponente.


Viertens: Wertewandel. In den letzten Jahren hat sich ein kontinuierlicher Wertewandel in der Gesellschaft vollzogen. Der Wertewandel beschreibt die wandelnde Einstellung der Menschen. Der Trend geht zu einem selbstbestimmten Leben. Es besteht die Sehnsucht, die eigenen individuellen Wünsche zu erfüllen und die persönlichen Ziele am Arbeitsplatz zu erreichen. Sie sehen, Arbeitnehmer haben einen konstant steigenden Wunsch nach Individualisierung entwickelt. Diese möchten ihre persönlichen Ziele am Arbeitsplatz verwirklichen. Dabei steht vor allem Wertschätzung und Selbstverwirklichung im Mittelpunkt. Dem Personalmanagement wird die Forderung nach individuellen Arbeitsarrangements und persönlichen Angeboten für die Arbeitnehmer zugeschrieben. Es gilt die Arbeit gezielt zu individualisieren, sprich, auf den Einzelfall abgestimmte Angebote und Maßnahmen unterbreiten zu können. Dass das gerade Gesagte zu neuen Herausforderungen für das Personalmanagement der Zukunft führt, überrascht also nicht.

 

Nach welchen Kriterien entscheiden sich Menschen für einen Arbeitgeber?

Menschen treffen ihre Entscheidungen für einen Arbeitgeber auf der Grundlage verschiedener Kriterien, die je nach individuellen Bedürfnissen und Prioritäten variieren können. Hier sind einige der wichtigsten Kriterien, die bei der Wahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen:

  1. Unternehmenskultur und Werte: Die Unternehmenskultur und die Werte eines Arbeitgebers sind für viele Menschen von großer Bedeutung. Sie möchten in einer Umgebung arbeiten, die ihren eigenen Werten und Überzeugungen entspricht und in der sie sich wohlfühlen.
  2. Arbeitsinhalt und Tätigkeitsbereich: Die Art der Arbeit und der Tätigkeitsbereich sind entscheidend. Menschen suchen nach einer Arbeit, die ihren Fähigkeiten, Interessen und Karrierezielen entspricht. Sie wollen herausfordernde und sinnvolle Aufgaben, die sie motivieren und ihr Potenzial entfalten lassen.
  3. Arbeitsbedingungen: Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeit, Flexibilität, Homeoffice-Möglichkeiten, Vergütung und Zusatzleistungen spielen ebenfalls eine Rolle. Die Work-Life-Balance, angemessene Bezahlung und Sozialleistungen sind für viele Menschen wichtige Faktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers.
  4. Entwicklungsmöglichkeiten: Die Aussicht auf persönliches und berufliches Wachstum ist für viele Menschen von Bedeutung. Sie möchten wissen, dass es Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, Schulungen und Aufstiegschancen gibt, um ihre Karriereziele zu erreichen.
  5. Arbeitsatmosphäre und Team: Die Arbeitsatmosphäre und das Team spielen eine große Rolle bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Ein positives und unterstützendes Arbeitsumfeld, gute Zusammenarbeit und ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten sind für viele Menschen wichtig.
  6. Ruf und Image des Arbeitgebers: Der Ruf und das Image des Arbeitgebers können einen Einfluss auf die Entscheidung haben. Menschen neigen dazu, Arbeitgeber mit einem guten Ruf und einem positiven Image zu bevorzugen.
  7. Arbeitsplatzsicherheit: Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist für viele Menschen ein wichtiger Faktor. Sie möchten in einem Unternehmen arbeiten, das stabile Arbeitsbedingungen und langfristige Perspektiven bietet.


Natürlich werden diese Kriterien individuell unterschiedlich gewichtet, und sie werden sich im Laufe der Zeit auch ändern können.

Jeder einzelne Kandidat hat seine eigenen Prioritäten und Bedürfnisse, die bei der Wahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen.

Wie schafft man Mitarbeiter-Zufriedenheit?

Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern. Hier sind einige wichtige Maßnahmen:


  1. Kommunikation und Transparenz: Offene und transparente Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist entscheidend. Regelmäßige Meetings, Teamgespräche und Kommunikationskanäle helfen dabei, Informationen auszutauschen, Ziele zu teilen und Mitarbeiter über wichtige Entscheidungen und Veränderungen im Unternehmen auf dem Laufenden zu halten.
  2. Wertschätzung und Anerkennung: Mitarbeiter möchten sich geschätzt und anerkannt fühlen. Lob, Anerkennung und Belohnungen für gute Arbeit tragen dazu bei, die Motivation und das Engagement zu steigern. Ein Klima der Wertschätzung fördert auch ein positives Arbeitsumfeld.
  3. Entwicklungsmöglichkeiten: Mitarbeiter schätzen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und beruflich zu wachsen. Unternehmen können Schulungen, Weiterbildungsprogramme, Mentoring und Aufstiegsmöglichkeiten anbieten, um die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu fördern und ihnen Perspektiven aufzuzeigen.
  4. Work-Life-Balance: Die Förderung einer gesunden Work-Life-Balance ist wichtig, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen, Urlaubstage und Maßnahmen zur Stressbewältigung helfen dabei, das Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu erhalten.
  5. Faires Gehalt und Leistungen: Angemessene Vergütung und faire Leistungen sind wesentliche Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, angemessen für ihre Arbeit entlohnt zu werden und Zugang zu angemessenen Leistungen wie Krankenversicherung, Altersvorsorge und Urlaubsansprüchen zu haben.
  6. Gesundheitsförderung: Unternehmen können Programme zur Förderung der Mitarbeitergesundheit anbieten, wie z.B. Fitnessangebote, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und Unterstützung bei der Stressbewältigung. Die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter sollte unterstützt und gefördert werden.
  7. Teamarbeit und Zusammenarbeit: Eine positive Teamkultur und gute Zusammenarbeit sind für die Mitarbeiterzufriedenheit von großer Bedeutung. Teamorientierte Projekte, Team-Building-Aktivitäten und die Förderung einer kooperativen Arbeitskultur schaffen ein unterstützendes Umfeld.

Diese Maßnahmen sind jedoch nicht erschöpfend und können je nach Unternehmen und individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter variieren. Es ist wichtig, die Mitarbeiter aktiv in den Gestaltungsprozess einzubeziehen, um ihre Bedürfnisse zu verstehen und angemessene Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit zu ergreifen.

Viele über 50-Jährige wollen Job wechseln.

Fast jeder zweite Angestellte über 50 Jahre findet laut einer aktuellen Umfrage sein Gehalt zu niedrig, jeder dritte fühlt sich gestresst und schlecht geführt. Deshalb ist die Wechselbereitschaft nicht nur unter Jüngeren groß. Mehr Geld ist aber nicht das Wichtigste.

Unter Menschen ab 50 Jahren gibt es einer Studie im Auftrag des Job-Netzwerks Xing zufolge eine relativ hohe Bereitschaft zum Wechsel des Arbeitsplatzes. Laut einem Bericht der Funke Mediengruppe gaben bei der repräsentativen Forsa-Umfrage 19 Prozent von 3216 befragten sozialversicherungspflichtig Beschäftigten an, offen für einen neuen Job zu sein. Hauptgründe seien ein zu niedriges Gehalt (45 Prozent) oder zu viel Stress (37 Prozent).

 

Ebenfalls als Grund genannt wurden demnach in der Befragung Unzufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens (35 Prozent) sowie schlechte Führung im bisherigen Job (33 Prozent). Bei einem neuen Arbeitgeber legen die über 50-Jährigen der Studie zufolge besonderen Wert auf einen guten Zusammenhalt unter den Kollegen (71 Prozent), ein höheres Gehalt (67 Prozent) und eine flexiblere Arbeitszeit-Einteilung (66 Prozent).

 

"Die Bedürfnisse der erfahrensten Generationen auf dem Arbeitsmarkt werden oft zugunsten der Jüngeren übersehen", sagte die Vorstandsvorsitzende des Xing-Mutterkonzerns New Work, Petra von Strombeck, den Funke-Zeitungen. Es werde zu wenig berücksichtigt, dass diese "oft noch 10 bis 15 Jahre im Berufsleben stehen und ein Gewinn für eine altersdiverse Unternehmenskultur sind".


In Zeiten des Mangels an Arbeitskräften sei es für Unternehmen fatal, ihre erfahrensten und langjährigsten Mitarbeiter zu verlieren, warnte Strombeck. "Denn sie nehmen auch viel Wissen und wichtige Kontakte mit." Unternehmen müssten sich daher fragen, wie sie für ältere Arbeitgeber ein attraktiver Arbeitgeber bleiben könnten, sagte die New-Work-Chefin.

Quelle: ntv.de, chl/AFP

Wenn Mitarbeiter kündigen, obwohl alles in Ordnung scheint.

Gutes Gehalt, flexible Arbeitszeiten, Mitspracherechte - und trotzdem kündigen die besten Arbeitnehmer?

Dann könnten diese nicht ganz so offensichtlichen Kündigungsgründe dahinterstecken.


„Ich bin dann mal weg!“ Wenn ein guter Mitarbeiter diesen Satz sagt, ist der Schock erstmal groß. Warum nur kündigt er – er schien doch immer zufrieden? Auch ein Blick ins Protokoll des letzten Mitarbeitergesprächs gibt wenig Aufschluss. Dass Mitarbeiter wie aus heiterem Himmel kündigen, kommt immer wieder vor. Häufig steckt einer der folgenden Gründe dahinter:


1. Stillstand

Die nächsten 20 Jahre dasselbe tun? Für manche eine tolle Aussicht – für ambitionierte Menschen aber der blanke Horror. Die Angst, sich nicht mehr weiterentwickeln zu können und unterfordert zu sein, kann gute Mitarbeiter vertreiben. Langeweile und Unsicherheit machen auf Dauer unglücklich. Laut dem Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sind 13 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fachlich unterfordert.


Und das könnte helfen:

Regelmäßig mit dem Mitarbeiter über persönliche berufliche Ziele und Ambitionen reden und Wege finden, wie sich diese im Unternehmen verwirklichen lassen.


2. Fehlende Klarheit

Wenn viel geredet wird und dabei wenig Konkretes herauskommt, kann das die Mitarbeiter auf Dauer frustrieren. Vor allem diejenigen, die Ideen haben, etwas bewegen und vorankommen wollen. Oft wird eine große Vision formuliert, ohne konkrete strategische Schritte zum Ziel festzulegen. Die Folge: Die Vision wird schwammig – und der Job auch.

Laut dem Randstadt Arbeitsbarometer käme für mehr als die Hälfte aller Befragten ein Jobwechsel „selbstverständlich“ infrage, wenn die Karriereziele nicht oder nur schwierig zu erreichen wären – bei sonst guten Bedingungen. Die Studie des Personaldienstleisters zeigt: Auch eine gute Bezahlung würde diese Mitarbeiter nicht von ihrer Kündigung abbringen.


Und das könnte helfen:

Ganz schlicht: gute Unternehmensführung. Gute Leute wollen in einem ambitionierten Unternehmen arbeiten, das Ziele nicht nur formuliert, sondern auch erreicht.


3. Überarbeitung

Kennen Sie das? Den besten Mitarbeitern gibt man gerne die wichtigsten Aufgaben. Manchmal verliert man den Überblick, wie viel sie eigentlich schon auf dem Zettel haben – und eine Bitte des Chefs lehnt kaum jemand ab. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter, die ihre Arbeit gut machen und motiviert bei der Sache sind, haben eine ständig wachsende To-do-Liste – und fühlen sich ausgenutzt, wenn andere Kollegen, die scheinbar nicht so leistungsfähig sind, dauerhaft weniger gefordert werden. Das kann gerade die Top-Leister frustrieren, vor allem wenn sich die Mehrarbeit nicht in Wertschätzung oder höherem Verdienst niederschlägt.


Und das könnte helfen:

Aktiv Maßnahmen ergreifen, um Mitarbeiter vor einem Burnout zu schützen, und regelmäßig die Arbeitsbelastung Ihrer Leute überprüfen.


4. Mangel an Sinn

Welchen Sinn stiftet Ihr Unternehmen? Geht es nur darum, Geld zu verdienen? Oder engagiert sich Ihr Unternehmen in der Region? Machen Sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung einen echten Unterschied? Viele Mitarbeiter wollen etwas bewegen. Ist das nicht möglich, weil es einzig und allein um Gewinnmaximierung geht, suchen sich die guten, ambitionierten Leute schnell einen neuen Job; im Betrieb bleiben nur die mittelmäßigen Kräfte. Das Resultat der Abwanderung: schlecht funktionierende und unmotivierte Teams. Damit tut sich kein Arbeitgeber einen Gefallen.


Und das könnte helfen:

Kommunizieren Sie Ihre Geschichte, Ihre Mission, Ihre Vision. Dass diese Art des Storytelling für die Mitarbeiterbindung funktioniert, beweist beispielsweise das Kondome-Start-up Einhorn in Berlin. Ständig erreichen die Gründer Initiativbewerbungen, von Menschen, die nur bei ihnen arbeiten möchten, erzählt Waldemar Zeiler im impulse-Interview – obwohl die Gehälter eher niedrig sind. Und die, die dort arbeiten, bleiben.


5. Ausgeprägte Hierarchien

Natürlich braucht jede Firma eine Struktur. Aber die gewählte Struktur muss auch zu den Mitarbeitern passen – und das langfristig, wenn man sie halten möchte. Vielleicht denkt ein Mitarbeiter auch zunächst, dass ihm zum Beispiel ein stark strukturiertes Arbeitsumfeld genau zusagt und er darin zurechtkommt. Aber auf Dauer merkt er, dass es doch nicht so gut zu ihm passt.


Und das könnte helfen:

Hierarchien abbauen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken. Der positive Nebeneffekt: Je weniger Führungsebenen, desto schneller kann das Unternehmen auf Veränderungen reagieren.


6. Familiäre Gründe

Windeln wechseln, Hausmann sein und sich um die Kinder kümmern – das ist auch für immer mehr Männer eine Option, obwohl laut einer Forsa-Umfrage nach wie vor 68 Prozent der Männer mit Familie in Vollzeit arbeiten, nur 4 Prozent der befragten Väter in Teilzeit gehen und gerade einmal 11 Prozent länger als zwei Monate Elternzeit nehmen. Wenn die Frau arbeiten möchte und gut verdient, kann es durchaus sein, dass der Mann seine Stelle kündigt, obwohl bei ihm im Job eigentlich alles passt. Häufiger ist allerdings der umgekehrte Fall: Frauen kündigen, weil sie sich mehr Zeit für die Familie wünschen und die Arbeitsstelle in der neuen Lebenssituation nicht mehr ideal passen würde.


Und das könnte helfen:

Familienfreundliche Arbeitszeitmodelle einführen oder ausbauen, etwa Teilzeit oder Jobsharing.


7. Midlife Crisis

In der Zeit von Mitte 30 bis Ende 40 hinterfragen viele Menschen ihr Leben. Nicht selten kommt die Frage nach dem Sinn im Job, in dem ja alles passt, oder auch der Wunsch nach einem Neuanfang mit Zeit zum Nachdenken, Durchatmen und Umorientieren. Während viele Menschen trotz diesen Überlegungen nur innerlich kündigen, tun es andere trotzdem.


Und das könnte helfen:

Mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben – und ihnen Freiräume öffnen, wenn sie sie brauchen. Vielleicht kann der Mitarbeiter seine Sinnkrise in einem Sabbatical überwinden oder seine privaten Ziele verwirklichen, indem er seine Arbeitszeit reduziert? Solche Lösungen sind allemal besser, als gute Leute zu verlieren.

Miriam Eckert 

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