Psycho-soziale Begleitung von Change-Prozessen

Die Zielsetzung besteht darin, die Grenze der Veränderungsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern nicht zu überschreiten und gravierende Schäden zu vermeiden, die aus einer Grenzüberschreitung für beide Seiten entstehen könnten.

Veränderungsprojekte sind in der Wirtschaft nicht zu vermeiden. Allerding werden sie viel zu oft durch den Profilierungswunsch von Führungskräften ausgelöst. Zudem forcieren Beratungsunternehmen die Durchführung möglichst vieler Change-Projekte, ohne dass deren Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit tatsächlich nachgewiesen werden können. Ein zu wenig an Change kann für ein Unternehmen gravierende negative Folgen haben, allerdings auch eine Überdosis.

81 Prozent der Change-Prozesse führen nicht zum geplanten Erfolg!

Das ergab die Change-Fitness-Studie aus dem Jahr 2014. Nicht immer lag das an den Akteuren oder am Projektmanagement selbst. In den meisten Fällen lag es an der Qualität der Planung und Vorbereitung des Change-Projektes, an der nicht ausreichenden Qualität der emotionalen Begleitung und vor allem an der unzureichenden Kommunikation.

Ein wenig davon abweichende Antworten auf die Frage, warum die meisten Change-Prozess scheitern, liefert eine Mutaree-Studie im Auftrag von Handelsblatt Online. Dort hat man Führungskräfte aus 280 Unternehmen befragt. Das Ergebnis überrascht. Zwar sind ein professionelles Projektmanagement und klare Strategie bei Veränderungsprozessen wichtig, entscheidend ist aber - so die Studie - die Persönlichkeit der verantwortlichen Führungskraft. Die Führungskraft Überzeugungskraft und Charisma, um die Mitarbeiter mitzunehmen. Tugenden, die sich allerdings wohl nicht alle Führungskräfte zu Herzen nehmen.

Hier die von den Befragten genannten Gründe für das Scheitern von Change-Prozessen im Einzelnen:

 3 %           Restriktives Arbeitsrecht

 7 %           Kunden akzeptieren die Veränderung nicht

13 %           Blockade durch Gewerkschaften

16 %           Unzureichendes Budget

20 %           Verlust von Einfluss und Macht

22 %          Leistungsträger verlassen das Unternehmen

25 %          Blockade durch unwillige Mitarbeiter

32 %          Zu später Start der Veränderungsinitiative

35 %          Mangelnde Kompetenz der Vorgesetzten

38 %          Mangelnde Einsicht für Veränderungen

42 %          Fehlende Überzeugungskraft der Vorgesetzten

44 %          Mangelnde Unterstützung durch den Vorstand

47 %          Frustration aus vergangenen Veränderungen

52 %          Schlechtes Projekt-Management

55 %          Unklare Verantwortlichkeiten

Fast 80 % der Befragten sehen in einer schlechten Kommunikation die Gründe für ein Scheitern vieler Veränderungsprozesse.

 Wir bieten Unternehmen und Organisationen die psycho-soziale Begleitung von internen und externen Chance-Prozessen an, entweder

• in der Form der Gesamt-Moderation des Change-Prozesses 
  
• als externes Mitglied eines Change-Teams
• als Begleitung des Implementierungs-Prozesses von Change-Projekten und/oder
• über die gezielte Schulung und/oder das Coaching von Change-Managern und wichtigen Team-Mitgliedern

Die Zielsetzung besteht darin, die Grenze der Veränderungsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern nicht zu überschreiten und gravierende Schäden zu vermeiden, die aus einer Grenzüberschreitung für beide Seiten entstehen könnten.

Analog zum Ökonomischen Prinzip sollten

• psychologische Bedürfnisse und Mechanismen im Auge behalten werden, und dabei notwendige Veränderungen mit den geringstmöglichen negativen Auswirkungen auf den psychischen Zustand von Führungskräften und Mitarbeitern
  

durchgeführt werden.

Unser Beratungsangebot setzt damit genau an der Stelle an, die für das Scheitern vieler Change-Projekte verantwortlich ist. Die immer schneller werdenden Veränderungszyklen erhöhen die Risiken rund um Motivation, Leistungsfähigkeit und Gesundheit für den Einzelnen ganz erheblich und könnten in eine krankmachende Veränderungsfalle führen.