MITARBEITER-BEFRAGUNG

Warum Mitarbeiter-Befragungen?

Die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragung ist da wahrscheinlich  am meisten genutzte Instrument in den Händen der Führungskräfte, um sich darüber zu informieren, was ihre Mitarbeiter über ihren Beruf, ihre Aufgaben und Tätigkeiten in ihrem Unternehmen denken, und wie es um ihre Motivation bestellt ist.

Deutlich seltener wird dieses Instrument dafür verwendet, um konkrete Verbesserungsvorschläge zu generieren und möglicherweise bisher ungenutzte Potenziale der Mitarbeiter für das Unternehmen zu nutzen. Nicht so selten passiert es leider, dass Mitarbeiter-Befragungen als Alibi-Instrument missbraucht werden und/oder die Ergebnisse von Mitarbeiter-Befragungen in den Schubladen verschwinden, weil man mit den Ergebnissen nicht umgehen kann oder nicht das gewünschte Ergebnis bringen.

Man würde sich wünschen, dass Unternehmen mindestens so viel Engagement und Bereitschaft zu Konsequenzen in die Befragung von eigenen Mitarbeitern legen, wie sie dies zeigen, wenn es um Kundenzufriedenheit und Kundenbedürfnisse geht.

• Schwerpunkt auf Mitarbeiterzufriedenheit : Es wird allgemein davon ausgegangen, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur auf die Leistung, sondern auch auf die Mitarbeitergesundheit und die Mitarbeiterbindung auswirkt.  Besonders hervorzuheben ist der Aspekt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit und die Kundenzufriedenheit in einem unmittelbaren Zusammenhang stehen. sich gegenseitig bedingen und zwei Seiten ein und derselben Medaille sind. .
• Schwerpunkt auf Mitarbeiterengagement:  hier wird der Fokus vornehmlich auf die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Unternehmen gelegt. In der Regel geht dieser Ansatz über die reine Messung der Mitarbeiterzufriedenheit hinaus, wobei es natürlich einen engen Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten gibt.
• Schwerpunkt Mitarbeiter-Bedürfnisse: hier geht es darum, die Bedürfnisse von Mitarbeitern zu ermitteln, um auf der Basis der Ergebnisse das Ziel einer bedürfnis-orientierten Mitarbeiterführung realisieren und damit auch die Herzen von Mitarbeitern erreichen zu können. Es ist bedauerlich, dass viele Unternehmen zwar die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen und sich darauf einstellen, dass sie aber andererseits die Bedürfnisse ihrer eigenen Mitarbeiter nicht kennen, sie als "Black-Box" definieren und auf ihre Bedürfnisse nicht ausreichend eingehen.
  
• Schwerpunkt Mitarbeiter-Commitment :  hier geht es vornehmlich um die Bindung an das Unternehmen und das persönliche Commitment zu dessen Zielen und Strategien, wobei die Zufriedenheit und das Engagement als integrale Elemente natürlich eine wichtige Rolle spielen. Wichtig ist insbesondere im Hinblick auf psychische Gefährdungen das Thema "Over-Commitment"). Mitarbeiter-Commitment wird durch zwei Dimensionen maßgeblich geprägt: Zufriedenheit und die Tatsache, ob Mitarbeiter ihr Umfeld als motivierend empfinden. Anhand dieser zwei Dimensionen können vier Typen der Mitarbeitersituation unterschieden werden:
  "Erfolgsgaranten" : Mitarbeiter die sowohl hoch zufrieden sind, als auch ihre Arbeitssituation als motivierend wahrnehmen.
  
• "Distanzierte Leistungsträger" : Mitarbeiter, die dem Unternehmen oft kritisch gegenüberstehen und in der Regel schwer zu führen sind. Von der Stärke des Unternehmens überzeugt sind sie vor allem am eigenen Weiterkommen interessiert.
• "Bewohner": Mitarbeiter , die mit ihrem Arbeitsverhältnis sehr zufrieden sind, ihre Arbeit sehr ernst nehmen, aber nicht unbedingt zu denjenigen gehören, die das Unternehmen aktiv vorantreiben. Bei entsprechender können die "Bewohner" einen durchaus stabilisierenden Einfluss auf das Unternehmen haben.
• "Nicht-Erreichte" . Mitarbeiter, die demotiviert und unzufrieden sind und möglicherweise andere Mitarbeiter mit ihrer negativen Stimmung dem Unternehmen gegenüber anstecken.
• Schwerpunkt Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen (§ 5, ArbSchG):hier liegt der Fokus auf der Ermittlung von psychischen Belastungen bzw. psychischen Gefährdungen, die im Sinne der Verhältnis-Prävention ausschließlich aus den Arbeits-Verhältnissen des Unternehmen resultieren.
  
• Schwerpunkt Generierung von Verbesserungs-Vorschlägen: hier liegt der Fokus auf der systematischen Sammlung von Verbesserungsvorschlägen sowohl im eigenen als auch in fremden Arbeitsbereichen. Adressiert werden vor allem Mitarbeiter als "Experten des eigenen Arbeitsplatzes". Idealerweise werden Verbesserungs-Vorschläge auch in allgemeine Mitarbeiter-Befragung eingebunden, um Kritik undmittelbar mit entsprechenden Verbesserungs-Vorschlägen zu verbinden.

Entscheidend für den Erfolg und die Sinnhaftigkeit von Mitarbeiter-Befragungen ist nicht nur eine gute organisatorische und kommunikative Vorbereitung, sondern auch die grundsätzliche Bereitschaft, aus den Ergebnissen konstruktive Schlüsse zu ziehen und entsprechende Maßnahmen umzusetzen.

Wichtigste Verfahren von Mitarbeiter-Befragungen

Je nach Aufgabenstellung, Zielsetzung und Präzisions-Stufe stehen unterschiedliche Verfahren und Instrumentarien für Mitarbeiter-Befragungen zur Verfügung.

• Anonyme Mitarbeiter-Befragungen (Online oder in Papierform)*)
  
• Strukturierte Mitarbeiter-Interviews und Arbeitsplatz-Begehungen
• Regelmäßige Mitarbeitergespräche (Führungskraft mit Mitarbeiter)
• Gruppengespräche (z.B. im Rahmen von Analyse-Workshops)

Im weiteren Sinne gehören zu Mitarbeiter-Befragungen auch

• Betriebliches Vorschlagswesen
• Rückkehrgespräche
• Gespräche mit betriebsinternen Sozialdiensten
• Organisations-Entwicklung (z.B. Bestandsaufnahme, Verbesserungsvorschläge)
  

Oft werden mehrere Verfahren eingesetzt, um Ergebnisse zu vertiefen oder zu konkretisieren.

*) In diesem Bereich arbeitet das C.U.P.-Institut mit Kooperations-Partnern.

Wichtigste Einsatz-Gebiete aus dem C.U.P.-Angebots-Portfolio für die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragung

Im Hinblick auf das Portfolio  von Beratungs-Leistungen des C.U.P.-Instituts ergeben sich folgende sinnvolle und effiziente Einsatz-Gebiete von klassischen anonymen Mitarbeiter-Befragungen (online oder in Papierform):

• Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen gemäß § 5, ArbSchG (z.B. als Screening-Instrument und als Instrument der Wirkungs-Kontrolle)
• Spezielle Problematik: je feinkörniger/dtaillierter die Arbeitsplatz-Kategorien definiert werden (was grundsätzlich gut ist), desto kleiner werden die Gruppengrößen für eine anonyme Mitarbeiterberfragung und um so schwieriger wird die Gewährleistung der Anonymität und die Vermeidung der Rückverfolgung auf den Teilnehmer einer Befragung. Wir empfehlen daher, die Gruppen-Größe mit möglichst über 10, mindestens jedoch 5 Teilnehmern zu definieren. Ansonsten sollte auf die Analyse-Instrumente "Strukturierte Mitarbeiter-Interviews" oder "Analyse-Workshop" zurückgegriffen werden.
  
• Betriebliches Gesundheitsmanagement (z.B. Bestandsaufnahme, Verbesserungsvorschläge)
• Betriebliches Burnout-Frühwarn-System (z.B. Bestandsaufnahme, Verbesserungsvorschläge)
  
• Employer Branding (z.B. Bestandsaufnahme im Hinblick auf das interne Employer Branding)
• Gesunde Führung (z.B. Bestandsaufnahme)
• Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. Bestandsaufnahme, Verbesserungsvorschläge)
• Organisations-Entwicklung (z.B. Bestandsaufnahme, Verbesserungsvorschläge)
  

Mitarbeiter-Befragungen sind aus bestimmten Gründen nicht in jedem Fall das richtige Instrumentarium, z.B. dann, wenn die Gruppengrößen zu klein sind und damit die Anonymität der an Befragungen teilnehmenden Personen nicht gewährleistet werden kann.

Einsatz von Mitarbeiter-Befragung zur Verbesserung sowohl der Verhältnis-Prävention als auch der Verhaltens-Prävention

Es ist sicherlich unbestritten, dass sowohl die Arbeitsverhältnisse als auch das individuelle Verhalten bei der Arbeit dafür verantwortlich sind, ob wir von gesunder Arbeit, von optimalen psychischen Belastungen und ausreichenden betrieblichen und individuellen Ressourcen sprechen können. Darüber hinaus gibt es einen engen Zusammenhang zwischen dem WOLLEN des Beschäftigten, des DÜRFENS seitens des Arbeitgebers und dem KÖNNEN , der Qualifikation des Beschäftigten. Nur wenn diese drei Dimensionen im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, kann Motivation, Mitarbeitergesundheit und letztlich auch der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens ermöglicht werden.

Das bedeutet, dass Maßnahmen der Verhältnis-Prävention ohne gleichzeitige Maßnahmen der Verhaltens-Prävention in der Regel sinnlos, nicht nachhaltig und teilweise sogar in der Wirkung kontraproduktiv sind. Der Klassiker sind Seminare zur Stressbewältigung ohne gleichzeitige Minimierung der betrieblichen Stress-Ursachen, also das Kurieren von Symptomen ohne Beseitigung der Ursachen.

Aus diesen Gründen sollte darüber nachgedacht werden, in einer Mitarbeiterbefragung sowohl die Verhältnisse als auch das individuelle Verhalten zu analysieren (siehe Grafik), wobei darauf zu achten ist, dass die notwendige Freiwilligkeit und die Unterstützung von Betriebsrat und Führung sichergestellt werden kann.

Für klassische anonyme Mitarbeiter-Befragungen arbeiten wir mit kompetenten und zuverlässigen Kooperations-Partnern zusammen, die sich auf dieses wichtige Analyse-Instrumentarium spezialisiert haben.

Aus grundsätzlichen und sachlichen Überlegungen heraus führen wir die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragungen (online oder in Papierform) nicht selbst durch. Gründe dafür:

• für derartige Befragungen sind  für deren Erfolg ein fundiertes Know how, leistungsfähige Strukturen und Abläufe sowie  langjährige Erfahrungen Grundvoraussetzung. 

• wir halten es - auch aus "hygienischen Gründen - für überzeugender, bei der klassischen anonymen Mitarbeiter-Befragung die reine Analytik von der Beratung mit der Bewertung und Interpretation der Ergebnisse formal zu trennen.

• die Kooperation ist grundsätzlich unter folgenden Aspekten zu sehen

• Modell A: Wir integrieren unseren Kooperations-Partner in ein konkretes C.U.P.-Beratungs-Projekt (z.B. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen)
• Modell B: Wir führen eine Mitarbeiter-Befragung in Kooperation mit unserem Partner durch, wobei wir als Auftragnehmer und Projektverantwortlicher alle Prozessschritte von der Planung über das Briefing bis hin zur Bearbeitung der Ergebnisse betreuen und der Kooperations-Partner die Befragungstechnik bereitstellt
• Modell C: Wie empfehlen unseren Kooperations-Partner, wenn die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragung  quasi als "Stand-alone-Projekt" , also ohne die Integration in ein C.U.P.-Beratungs-Projekt
  

Für alle anderen Mitarbeiter-Befragungs-Instrumentarien wie

• Strukturierte Mitarbeiter-Interviews und Arbeitsplatz-Begehungen
• Regelmäßige Mitarbeitergespräche (Führungskraft mit Mitarbeiter)
• Gruppengespräche (z.B. im Rahmen von Analyse-Workshops)

verfügt das C.U.P.-Institut über eigene Kapazitäten und Verfahren.

Kooperations-Modell (am Beispiel der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen)

Im Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen Hinblick bietet sich die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragung als Orientierungs- und Screening-Instrument an, sofern die Gruppengrößen sachgemäß gebildet und die Anonymität gewahrt werden kann. Die Fragen orientieren sich dabei an den vorgegebenen 5 Merkmalsbereichen mit den jeweiligen Einzelmerkmalen.

Hinweis: Im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen werden ausschließlich Fragen gestellt, die sich mit den Arbeits-Verhältnissen befassen.

Es besteht kein Zweifel: eine Mitarbeiter-Befragung ist,

• gut geplant,
  
• professionell konzipiert,
  
• richtig flankiert und transparent durchgeführt sowie
  
• ergebnisoffen ausgewertet
  

 ein ausgezeichnetes, in bestimmten Bereicheun und Situationen alternativloses personalpolitisches Instrument.

Richtig eingesetzt kann eine Mitarbeiter-Befragung zu einem entscheidenden Element für notwendige Veränderungsprozesses werden, falsch verwendet hinterlässt eine Mitarbeiter-Befragung nicht selten Misstrauen, Zynismus und weitere Verhärtungen interner Grabenkämpfe.

Deswegen: lieber keine Mitarbeiter-Befragung als eine schlecht konzeptionierte und durchgeführte.

Hier die schlimmsten Sünden bei der Planung und Durchführung von Mitarbeiter-Befragungen:

Mitarbeiter-Befragungen sind sinnlos und taugen nichts, wenn ..

• ...sie nur einmal und/oder nur dann durchgeführt werden, wenn alles im Lot zu sein scheint.
• ...bei jeder Gelegenheit und/oder immer dann durchführt werden, wenn man nicht mehr weiter weiß (Inflationierung von Mitarbeiter-Befragungen)
  
• ...sie ohne klare Zielsetzung durchführt und als Mitarbeiter-Befragungen für alles oder nichts verwendet werden
  
• ...sie von Personen durchführt werden, die nichts oder nicht genug von der teilweise sehr komplexen und sensiblen Thematik verstehen
• ...sie ohne die Beteiligung der Arbeitnehmer-Vertretung geplant und durchgegeführt werden
• ...sie mit Standardfragen durchgeführt werden, die keinen Bezug zur betrieblichen Realität haben
• ...sie aus "Sparsamkeit" mit zu kurzen, unprofessionell konstruierten und nicht fachlich geprüften Fragebögen durchgeführt werden
• ...sie als Versuch verwendet werden, schon beschlossene Maßnahmen intern besser verkaufen zu können
• ...sie als Instrument "missbraucht" werden, das mittlere Management durch die Ergebnisse unter Druck zu setzen
• ...deren Ergebnisse als Geheim- oder Chefsache behandelt werden
  
• ...deren Ergebnisse bewusst so interpretiert werden, dass mögliche Probleme ausgeblendet oder verdrängt werden
  
• ...deren Ergebnisse als Waffe gegen die Befragten verwendet werden (Suche nach Tätern und Nestbeschmutzern)
• ...deren Ergebnisse unmittelbar als Basis für Prämien verwendet werden
• ...sie ohne ein wirksames Monitoring und Controlling durchgeführt werden.
• ...sie den Mitarbeitern keine Möglichkeit geben, z.B. über Freiflächen am Schluss des Fragebogens Anerkennung, kritische Gedanken und/oder eigene Verbesserungsvorschläge zu übermitteln.
  

Sicherlich könnte diese Liste noch ergänzt werden. Es zeigt sich aber ganz eindeutig, dass die klassische anonyme Mitarbeiter-Befragung in sachkundige und erfahrende Hände gehört!